Kurumların geleceğe hazırlık sürecinde, stratejilerden teknolojilere kadar pek çok konu konuşuluyor. Ancak bu hazırlığın en kritik noktalarından biri genellikle gözden kaçıyor: İnsan Kaynakları ile üst düzey yöneticiler arasındaki stratejik uyum. Mercer “New Shape of Work” röportaj serisinde, “Bridging the Gap: C-Suite and HR Priorities for Success in 2025” ile bu noktaya ışık tutuyor. Yayında, İK liderleri ile C-seviye yöneticiler arasında görünmeyen ama etkili bir öncelik ayrışması yaşandığı konuşuluyor.
İK liderleri ile üst yönetim arasında giderek belirginleşen bir öncelik farklılığı bulunuyor. C-seviyedeki yöneticilerin odağında genelde yeni teknolojilerin hızlı entegrasyonu, süreçlerin dijitalleşmesi ve organizasyonel çevikliğin artırılması yer alıyor. Bu noktada İnsan Kaynakları departmanı bir operasyonel kolaylaştırıcı olarak görülüyor. Diğer yandan, İK liderlerinin önceliklerinde liderlik becerilerinin gelişimi, çalışan bağlılığı ve yetenek dönüşümüne odaklı stratejiler yer alıyor. Bu durumda bir taraf insanı merkeze alırken, diğer taraf süreci ve teknolojiyi önceliklendiriyor. Bu yaklaşım farkı, organizasyon içinde ortak hedeflere ilerlemeyi zorlaştıran bir uyumsuzluk yaratabiliyor.
Bu fark, ilk bakışta doğal görünebilir. Fakat uzun vadede bu iki perspektif birbiriyle örtüşmediğinde stratejik kırılmalar yaşanabiliyor. Ortak dilin kaybolduğu, hedeflerin paralel ilerlemediği, hatta kimi zaman birbirinin verimliliğini düşürdüğü durumlarla karşılaşılıyor. Bu da kurum içinde çabaların boşa gitmesine, kaynakların israf edilmesine ve çalışanların güven duygusunun sarsılmasına neden olabiliyor.
Oysa ki sürdürülebilir başarı, bu iki alanın entegre düşünmesiyle mümkün. Liderlik ve İK aynı hedefe odaklandığında hem çalışan deneyiminin hem de iş verimliliğinin anlamlı şekilde arttığını gözlemliyoruz. İK ve C-seviye yöneticilerin aynı stratejik çerçevede buluşması, yalnızca operasyonel uyum değil kültürel bütünlük de sağlıyor. Özellikle değişim zamanlarında, çalışanların aidiyet duygusu ve liderlik güveni bu uyumdan besleniyor. Üstelik bu yalnızca kurum içi dinamikleri etkilemiyor. Dışarıya verilen marka algısı, yetenek çekme gücü ve yatırımcı güveni gibi faktörlerde de bu stratejik hizalanmanın doğrudan etkisi görülüyor.
2025 ve sonrası için başarıya ulaşmak isteyen kurumlar, İK’yı sadece uygulayıcı değil stratejik ortak olarak konumlandırmalıdır. Aynı şekilde, C-seviyedeki yöneticiler de insan odaklı yaklaşımı sadece bir sorumluluk değil, bir rekabet avantajı olarak görmeli. Mercer’ın da ortaya koyduğu gibi, asıl farkı yaratan faktör, teknoloji ya da sistemler değil, birlikte yöneten insanlar olacak.
