Son yıllarda şirketlerin “eşitlik” başlığı altında yaptığı yatırımları nasıl değerlendiriyorsunuz? Son dönemlerde eşitlik ve kapsayıcılık başlıkları, şirket stratejilerinde görünür şekilde yer almaya başlamıştı. Yönetim kurulu çeşitliliği, kadın liderlik programları ve hedefli kariyer gelişimi uygulamaları birçok kurumun gündeminde üst sıralara taşınmıştı. Ancak özellikle son bir yıl içinde bu ivmenin belirgin biçimde yavaşladığını görüyoruz. Özellikle ekonomik belirsizlik, maliyet baskısı ve kısa vadeli performans odaklı kararlar, şirketlerin öncelik sıralamasını değiştirdi. McKinsey ve Lean In’in VVomen in the VVorkplace 2025 raporuna göre, şirketlerin yalnızca %54’ü kadınların kariyer gelişimini yüksek öncelik olarak görüyor. Bu oran, önceki yıllara kıyasla belirgin bir gerilemeye işaret ediyor. Bu durum yalnızca Türkiye’ye özgü değil.
Küresel ölçekte birçok kurumun, özellikle ekonomik dalgalanmaların etkisiyle “McKinsey ve Lean İnin Women in the Workplace 2025 raporuna göre, şirketlerin yalnızca %54’ü kadınların kariyer gelişimini yüksek öncelik olarak görüyor. Mart-Nisan 2026 daha çok operasyonel verimlilik, maliyet kontrolü ve kısa vadeli büyüme başlıklarına odaklandığını görüyoruz. Belirsizlik dönemlerinde şirketler, kısa vadeli finansal sonuçlara odaklanırken eşitlik ve çeşitlilik yatırımlarını daha düşük önceliklere taşıyabiliyor. Ancak bu geri çekilme, uzun vadede liderlik havuzunun daralması ve yetenek bağlılığının zayıflaması gibi daha yapısal sonuçlar yaratma riski taşıyor. Bu yatırımlar sizce gerçekten kurumsal kültürü dönüştüren adımlar mı, yoksa hâlâ daha çok “niyet beyanı” seviyesinde mi kalıyor?
Eşitlik yatırımlarının gerçek bir kurumsal dönüşüm yaratabilmesi için yalnızca fikir düzeyinde kalmaması, karar alma mekanizmalarına ve günlük iş süreçlerine yansıması gerekiyor. Ancak sahaya baktığımızda, birçok kurumda eşitlik söyleminin hâlâ niyet beyanı seviyesinde kaldığını görüyoruz. Özellikle üst yönetim katmanlarının ağırlıklı olarak erkeklerden oluştuğu yapılarda, eşitlik konusu yönetim kurulu gündemine girse de bunun operasyonel karşılığının sınırlı kaldığı örnekler bulunuyor. Strateji dokümanlarında hedefler yer alıyor, ancak terfi, liderlik atamaları ve bütçe kararlarına aynı ölçüde yansımıyor. Bazı şirketlerde ise yönetim kurullarında kadın temsiliyetinin, gerçek bir liderlik çeşitliliğinden çok sembolik bir gösterge olarak ele alındığını görüyoruz. Aile şirketlerinde yönetim kuruluna aile bireylerinin dahil edilmesiyle sayısal bir denge sağlanıyor, ancak bu temsil her zaman aktif karar alma süreçlerine yansımıyor. Bu da eşitlik algısını güçlendirmek yeri yakın plan sektörüne, eylem ile söylem arasındaki mesafeyi arttırıyor.
Gerçek dönüşüm, yönetim kurulu kompozisyonundan çok, orta ve üst yönetimdeki kadın oranı, terfi hızları ve liderliğe giden yoldaki dengede ortaya çıkıyor. Bu veriler iyileşmediği sürece, eşitlik yatırımlarının kültürel dönüşüm yarattığını söylemek zorlaşıyor. Bir şirketin toplumsal cinsiyet eşitliği konusunda samimi olup olmadığını hangi göstergelerle anlayabiliriz? Ücret politikaları, terfi süreçleri ve liderlik kadroları açısından sizce en kritik ölçütler neler? Eşitlik konusundaki samimiyet, söylemlerden çok organizasyonel göstergelerde ortaya çıkar. Yönetim kademelerindeki kadın oranı, terfi hızları, ücret dengesi ve liderlik havuzundaki dağılım, bir kurumun gerçek yaklaşımını net biçimde gösterir.
Türkiye’de üst yönetim ve CEO seviyesinde kadın temsilinin hâlâ oldukça sınırlı olduğu görülüyor. Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu’nun “Türkiye’de Yönetim Kurulunda Kadın Raporu 2024” verilerine göre, Borsa İstanbul şirketlerinde kadın yönetim kurulu oranı %18,7 seviyesinde kalırken, kadın CEO oranı yaklaşık %4-5 bandında seyrediyor ve üst-orta düzey yöneticilerin yalnızca beşte biri kadınlardan oluşuyor. Bu tablo, uluslararası karşılaştırmalarda Türkiye’nin alt sıralarda yer almasına ve liderlik hattındaki yapısal dengesizliğin sürmesine işaret ediyor. Bugün kadın liderlerin kariyer yolculuğunda en görünmez ama en güçlü engel sizce nedir? Artık “cam tavarV’dan değil, daha karmaşık ve örtük bariyerlerden mi söz ediyoruz? Yıllardır kadın liderliği konuşurken “cam tavan” metaforu öne çıktı. Ancak son dönemde yapılan araştırmalar, asıl kırılmanın çok daha erken bir noktada başladığını gösteriyor. Sorun yalnızca zirvede değil, kariyerin ilk yöneticilik basamağında ortaya çıkıyor.
McKinsey & Lean In’in Women in the Workplace raporlarına göre, bu durum “Broken Rung”, kırık basamak olarak tanımlanıyor ve ilk yöneticilik terfisinde ortaya çıkıyor. McKinsey ve Lean İn VVomen in the Workplace 2025 raporuna göre, ilk yönetici seviyesine geçişte her 100 erkeğe karşılık yalnızca 93 kadın terfi edebiliyor. Bu oran bazı azınlıklarda 60’a kadar düşebiliyor. Sorunun temelinde motivasyon eksikliği değil, erişim farkı var. Üst düzey bir liderin aktif desteğine sahip çalışanların terfi ihtimali neredeyse iki kat artıyor. Buna rağmen kariyerin başında bu tür bir desteğe erişebilen kadın oranı yalnızca %31 iken, erkeklerde bu oran %45’e çıkıyor. Bu fark, liderlik yolculuğunun daha ilk adımında kalıcı bir eşitsizlik yaratıyor. Bu durum, kadın liderlik meselesinin tek bir “cam tavan” sorunu değil, kariyerin farklı aşamalarında ortaya çıkan ve birbirini besleyen daha karmaşık bariyerlerden oluştuğunu ortaya koyuyor.
Önümüzdeki 5-10 yıl içinde şirketlerin kadın liderliği ve eşitlik politikalarında gerçek bir sıçrama yapabilmesi için en acil ve cesur adım ne olmalı? Önümüzdeki dönemde şirketlerin yapması gereken en temel adım, eşitlik konusunu yeniden stratejik öncelik haline getirmek. Eşitlik yatırımları yalnızca sosyal sorumluluk ya da itibar başlığı olarak değil, uzun vadeli rekabet gücü ve organizasyonel dayanıklılık konusu olarak ele alınmalıdır. Bir yönetim kuruluna tek bir öneriyle gitseniz, bu ne olurdu? Dengeli ve yetkinlik odaklı bir temsil yapısının kurulmasını tavsiye ederdim. Yüzde 50 kadın oranını hedefleyen, ancak bu dengeyi sembolik değil, deneyim ve katkı temelli bir yaklaşımla sağlamaları olurdu. Böylece temsiliyetin yalnızca sayısal bir hedef olarak değil, aktif katılım ve sorumluluk alan liderlerle desteklenmesi, daha sağlıklı ve sürdürülebilir bir yönetim yapısı oluşturacaktır. kademelerindeki kadın oranı, terfi hızları, ücret dengesi ve liderlik havuzundaki dağılım, bir kurumun gerçek yaklaşımını net biçimde gösterir.
